L'histoire est séduisante.
Un jeune entrepreneur repère une ressource inutilisée : des toiles de montgolfières en fin de vie. Il les transforme en poufs géants, développe un récit autour du recyclage, séduit les médias, les consommateurs et des investisseurs reconnus.
Mais voilà … quelques années plus tard, l'entreprise se retrouve en redressement judiciaire.
Comment expliquer un tel décalage entre la perception du succès et la réalité ?
(psst : il n’est pas le seul à être tombé dans ce piège…)
Grandir, ce n’est pas que vendre plus
L’entrepreneuriat valorise les levées de fonds, les passages télé, les millions de vues ou les campagnes virales. Mais ces indicateurs sont souvent confondus avec la performance réelle de l'entreprise. Or, la notoriété constitue une ressource, mais elle ne garantit ni la rentabilité ni la pérennité.
Dans le cas de LTDLN, les clients sont présents. Les commandes aussi. Le problème est ailleurs :
la production est petite,
la logistique est artisanale,
la trésorerie est faible,
l’équipe est réduite,
… bref la croissance ne peut pas être absorbée.
La vallée de la mort apparait lorsqu'une organisation grandit plus vite que ses capacités de structuration et de financement. Une entreprise conçue pour produire quelques dizaines d'unités doit soudain en produire plusieurs centaines, répondre à davantage de clients et financer un besoin en fonds de roulement croissant. Le défi est moins commercial, que industriel et financier.
Mcintyre R. (2014), Overcoming « the Valley of Death »
Après le succès initial de ses poufs fabriqués à partir de toiles de montgolfières, Louis décide de se diversifier vers d'autres produits et d'autres matériaux (des canapés, des voiles d’ombrages, des bobs…). Cette décision peut sembler logique : lorsqu'une entreprise cherche de nouveaux relais de croissance, la diversification apparaît souvent comme une solution naturelle.
Sauf que les travaux de Pfeffer et Salancik montrent que la capacité à pivoter est limitée. Chaque nouveau produit mobilise du temps, de l'attention, des compétences et de l’argent. Une diversification trop rapide dispersse les efforts au lieu de renforcer l'activité principale. D’autant plus lorsque l’entreprise mise une part importante de son avenir sur un grand client (ici Habitat), elle augmente sa dépendance à cet acteur dont elle ne maîtrise pas les décisions.
Le marché n’était pas le problème
Ce qui me frappe dans cette histoire, c'est qu'elle ne raconte pas l'échec d'une entreprise incapable de trouver son marché. Elle raconte plutôt les difficultés d'un entrepreneur confronté aux défis classiques de la croissance : structurer l'organisation, financer le développement, maintenir un positionnement clair et résister à la tentation de saisir toutes les opportunités.
Quelques années plus tard, l'entreprise est redevenue rentable. La conclusion n'est donc pas que la visibilité est inutile, ni que la croissance est dangereuse. Elle est plus nuancée. Le succès ne se mesure pas uniquement à l'attention qu'une entreprise reçoit. Il se mesure surtout à sa capacité à transformer cette attention en une organisation capable de tenir ses promesses … dans la durée.
Et sinon, comment ça va ?
A l’heure où j’écris ces lignes, je suis en plein déménagement !
Je change de bureau. Il y aura donc une nouvelle déco prochainement dans mes vidéos.
Souhaitez-moi bon courage pour les travaux…
